Podcast s Hospodářskou komorou

Vy se pohybujete na které úrovni?

RT: Dnes již na obou. A je pravda, že když jsme začínali, převažovala ta první, což symbolizovalo to, že boldem zvýrazněná část našeho názvu bylo to scan, zatímco dnes už je to opačně, boldem je service. Služby převážily…
MZ: … a mnohem více už se dnes zaměřujeme na elektronizaci, respektive digitální transformaci jako komplexní změnu. Pracujete pro privátní i veřejnou sféru a také pro government. Kde jsme na tom lépe?
MZ: Možná začněme tím, kde jsme na tom stejně. Privátní sektor i státní správa se snaží zavést do svých procesů pořádek, aby byly auditovatelné a opakovatelné… Tam se shodnou. Rozdíl je v tom, že zatímco privátní sektor chce primárně digitální transformací vydělat, government chce primárně ušetřit a občanovi usnadnit komunikaci s úřady. Oba ji ale velmi potřebují.

Návratnost není v případě digitalizace vždy to nejdůležitější Rakousko-Uhersko je stále trochu v nás

Jaký je rozdíl mezi elektronizací a digitalizací? Jak složité je nastartovat digitální cestu ve firmě a jak na úrovni státní správy? A jak se na digitální transformaci co nejlépe připravit? Své pohledy a zkušenost nabízejí Renata Telínová a Milan Zajíček, spolumajitelé společnosti scanservice, která se digitalizací zabývá již bezmála čtvrtstoletí. 

RT: Privátní sektor je na tom, mám-li být otevřená, přece jen o trochu lépe a je to pochopitelné. Protože rozhodujícím faktorem nejsou technologie, ty si koupíte, ale lidské zdroje. Aby digitální transformace byla úspěšná, potřebuje na začátku vizionáře a pak také kvalitní management a metodiku. To jsou ukazatele, kde privátní sektor vítězí. Ale ani to nejsou všechny podmínky. Je dobré si hned na začátku ještě před spuštěním digitální transformace uvědomit, že to nutně bude po nějakou dobu, na všech stupních práce navíc, ale přinese změny. Což je kombinace, která se lidské přirozenosti vzpírá. Je potřeba mít správně motivovaný tým.
MZ: Připomenu jeden mýtus, totiž že lépe se digitalizuje s mladším týmem. Není to pravda. Protože schopnost přijímat progresivní změnu souvisí s mentálním věkem, ne fyzickým. Znám spoustu mladých padesátníků, kteří si už lecčíms prošli a pořád chtějí svět postrkávat dopředu. A taky znám spoustu starých pětadvacetiletých, zvyklých na mamahotel a svůj klídek. Není to o generaci, je to charakterech a individualitách.
RT: Když jsme zmínili, že privátní sektor je na tom o něco lépe, možná na tom má podíl i délka volebního období. Čtyři roky jsou na transformaci velmi krátká doba, chybí kontinuita. To abychom byli spravedliví.

Jak se vám daří firmu přesvědčit, že cesta digitální transformace je ta správná?

RT: Máme samozřejmě studie i analýzy návratnosti, máme zkušenosti i případové studie, přece jenom těch pětadvacet let praxe něco znamená. A především se snažíme trh směrem k digitální transformaci edukovat, už proto, že možností je spousta, a pokud to není váš core business, těžko se orientujete.
MZ: Během posledních let se ale trh nesmírně posunul dopředu, už se ví, o čem mluvíme. A firmy už začínají krokem, kterému se říká proof of concept. Ten ve výsledku přinese měřitelné výsledky, cenu, návratnost, přínosy. Tytéž položky obsahovala dříve obchodní nabídka, ale proof of concept tomu dává vyšší váhu a je dobře, že firmy se naučily pracovat tímto způsobem.

Jaká je střední návratnost investice do digitalizace? Pět, nebo deset let?

MZ: Kdyby to mělo být deset let, asi by nemělo cenu to ani dělat. Obecně je návratnost velmi rychlá, pokud to uděláte správně. Když díky robotizaci ušetříte dvacet lidí, můžete mít návratnost i kratší než rok, řádově v měsících…
RT: On pracuje dvacet čtyři hodiny denně, sedm dní v týdnu, nechytne covid, nemá nemocné děti. Samozřejmě návratnost je projekt od projektu trochu jiná. My se ponejvíce zaměřujeme na digitální transformaci v práci s dokumenty a finančními transakcemi a tam se zpravidla návratnost pohybuje do dvou let.
MZ: Ale zdůrazním, že návratnost je jen jeden z parametrů, a ne vždy ten první. My často vidíme, že důležitější je opravdu opakovatelnost a auditovatelnost procesů. Obrovské nadnárodní koncerny potřebují best practice rolovat globálně. To si bez elektronizace nelze dnes vůbec představit. A v Česku jsme v tomto ohledu skutečně dobří, málo se ví, kolik center sdílených služeb tu je a kolik zaměstnávají lidí. Je to obrovský segment.

Nabízíte něco jako audit digitální transformace?

RT: Určitě, protože je to velmi specifická činnost. Začínáme velmi obsáhlým dotazníkem, který nám dá první pohled na současný i zamýšlený stav. Pak vyrážejí naši specialisté, často již spolu s projektovými manažery, přímo do firmy, kde si vše ještě ověřují, monitorují stávající proces a navrhují nový.
MZ: Taková kontrola externí autoritou je přínosná a potřebná, protože určitá vnitřní slepota a také určitá chybovost existuje v každé firmě. Oko zvenčí vidí líp. Což dokazuje naše praxe, kdy při digitalizaci archivů zcela běžně nacházíme ztracené dokumenty, nezařazené, špatně zařazené, duplicitní, díry v posloupných řadách…

Nabízíte nejen outsourcing, ale také zavádíte procesy přímo u klientů. Kdy je která varianta vhodná?

RT: Existuje ještě třetí varianta, kombinace obou způsobů. Protože ne každá společnost má vyrovnané toky dokumentů, často existují peaky, které už interně společnosti nastavené na obvyklý průtok samy nezvládnou. Pak můžeme buďto dočasně zvýšit kapacitu nebo část průtoku přímo zpracovat.
MZ: Naše firma je vlastně rozdělená na dvě virtuální části, jedna poskytuje outsourcing, druhá implementuje řešení u zákazníka. Obecně říkáme, že pokud je dokumentů ve firmě méně než 10 tisíc měsíčně, outsourcing se nevyplatí. Technologie jsou dnes už velmi kvalitní a levné a jednodušší je digitalizovat přímo v místě vzniku. Ale mohou existovat důvody, proč outsourcovat i při menším počtu dokumentů.

Můžete ty důvody konkretizovat?

MZ: Umíme data vytěžit, dát jim strukturu. To už je náročnější než pouhý převod do digitálního archivu. Bavíme se o digitalizaci dokumentů, ale dnes nastupuje paperless model, kdy dokumenty v klasické papírové podobě ani nevznikají…
RT: Tady ještě máme dluh, pořád u nás, ale i v mnoha dalších evropských zemích přetrvává takové to Rakousko-Uhersko. Prostě máme rádi podpis, razítko a papír. Žila jsem nějakou dobu v New Yorku a tam je v tomto ohledu jiný svět, smlouvy běžně existují pouze v elektronické podobě.
MZ: Je ale potřeba dodat, že do toho stavu velmi razantně vstoupil covid. Velká část administrativy přešla do digitálního prostoru, protože to prostě nešlo jinak. A dnes si často uvědomujeme, že papír nepotřebujeme. Je to velký krok k digitální transformaci procesů, protože ta digitalizací papírů začíná.

Prvním krokem je asi změna myšlení. Jak se na digitální transformaci uvnitř firem co nejlépe připravit?

RT: Je to úkol především pro management. Musí mít cíl a strategii. To je úplný začátek.
MZ: A vyplatí se mít někoho zvenčí, kdo firmě pomůže. Naše zkušenost říká, že opravdu málokterá firma dokáže digitální transformaci zvládnout sama, interně.

Děláme v Česku jen digitalizaci, nebo jsme se
už posunuli k digitální transformaci?

RT: Těžká otázka. Leckde možná teprve objevujeme slovo digitalizace. Ale obecně si myslím, že jsme na tom poměrně dobře, protože máme slušnou legislativu a jsme i technologicky na velmi dobré úrovni. Přitom jsme relativně malá země, kde se nové modely velkým firmám velmi dobře zkoušejí. Pokud se osvědčí, zavádějí se po celém světě. Jinými slovy, jsou místa, kde jsme na špičce.
MZ: Významný je v tomto smyslu zákon o právu na digitální služby. Nejsme díky němu lídrem digitální transformace, ale velmi nás posunul.